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A Lógica Colaborativa da Internet Redefine o Conceito de Vantagem Competitiva

No começo da década, Michael Porter, um dos maiores especialistas em estratégia corporativa, disse que “a Internet não mudaria as regras do jogo para as indústrias existentes ou companhias estabelecidas”. Porter afirmou que “a Internet não substituiria a estratégia; mas torná-la-ia mais relevante”.

As verdadeiras vantagens competitivas para as empresas se encontram em diferenciais fundamentais como o oferecimento de valores únicos e valorizados pelos clientes, conteúdo próprio e valioso, oferta de produtos inovadores, processos de produção mais eficientes, melhores serviços e relacionamento com os clientes. Porter afirmou que a Internet poderia remodelar esses critérios, mudá-los de escopo, valorizá-los… mas não suplantá-los. Acertou, mas em parte.

Obviamente que a adoção corporativa da Internet se mostrou, quando estática, uma vantagem competitiva não duradoura. Venceram os desafios da evolução aquelas empresas que compreenderam que em cada momento – em cada onda da Web – experimentar era preciso. Venceram as empresas que reconheceram que nos momentos de “corrida” pela transformação das companhias, a adoção inteligente dos ambientes, ferramentas e possibilidades proporcionadas pela Web em seus processos, transações, gestão, relacionamentos e comunicação – ou seja, em sua estratégia – seria um salto fundamental de competitividade, mas característico daquele determinado momento da evolução digital – e que, portanto, essa solução ou estratégia digital adotada teria vida útil curta, pois deveria ser auto-canibalizada, para não ser canibalizada pela concorrência ou pela rejeição dos usuários, caindo no o ocaso digital.

Era certo que quando as principais companhias padronizassem as aplicações de Internet e as disponibilizassem para uso em rede e colaboração com seus parceiros comerciais, estas deixariam de ser vantagens competitivas exclusivas dessas companhias, como tecnologia em si. Mas era igualmente certo perceber que ao fazer isso – socializar a tecnologia e sua adoção em suas cadeias de valor – a vantagem competitiva se transferiria para o processo de colaboração em cadeia, para o fortalecimento e aceleração do volume, alcance e recorrência das interações e transações na cadeia… para a redefinição evolutiva do modelo de negócios das redes e setores e, portanto, das empresas que os compõem.

Ou seja, ao abrirem mão de determinada tecnologia exclusiva, as empresas visionárias ganharam volume e usabilidade para sua tecnologia (ambiente, sistema, etc) e, com isso, perpetuaram mais solidamente as relações com seus parceiros, independentemente da tecnologia em si, que viria a ser melhorada ou substituída a cada nova onda tecnológica.

A lógica tradicional da estratégia corporativa, como disciplina, baseia-se na idéia econômica de valor da escassez e na posse de vantagens competitivas exclusivas, que devem ser maximizadas. A história da estratégia – oriunda do universo militar – prega que quando uma vantagem competitiva se torna maciçamente disponibilizada (ou conhecida), torna-se potencialmente copiável, e, com isso, deixa de ser exclusiva, deixando de ser vantagem.

Pela lógica tradicional da estratégia, a utilização maciça de determinada tecnologia anularia sua vantagem. A Internet mostrou justamente o contrário e chacoalhou os preceitos de conceituação de vantagens competitivas. Assim como o conhecimento, a Web se beneficia do conceito de agregação evolutiva multi-colaborativa. Ou seja, na Web “The winner takes it all”, ou… quem é mais utilizado, acessado, copiado, conhecido, replicado, pirateado, etc tem maior valor.

Ao commoditizar e facilitar a usabilidade de determinada tecnologia/sistema/plataforma e torná-la disponível como ambiente transparente (serviço, embedded, cloud, etc), as soluções digitais passaram a se transformar em fermento da estratégia corporativa, pilares basais de desenvolvimento e construção da estratégia, mas não elementos de estratégia particular em si.

Quando e-business e business se tornaram uma coisa só, não tinha mais sentido se pensar em e-strategy e estratégia de forma dissociada.

Na matemática colaborativa, a soma Internet + Estratégia não é = a E-Strategy. A Internet deve estar prevista na estratégia de longo prazo das companhias, de forma transversal, habilitadora, distribuída nos diversos pilares da estratégia corporativa.

Cai o mito. A internetização das companhias deixa de ser um ganho, uma “virada de jogo”, uma “tacada certeira” e passa a ser uma obrigação de estratégia, de gestão e de governança. O investimento passa a ser compulsório e contínuo. Não se pode parar, não se pode voltar atrás. E pior… pode-se não ganhar “quase nada de novo” com isso… a não ser a capacidade de continuar evoluindo, o que, de fato, já é muito.

As empresas tradicionais deverão ser organizações mais inteligentes, como organizações propriamente ditas. Têm de ser. Rever seus chassis operacionais, suar arquitetura de negócios, suas fronteiras corporativas e seus modelos transacionais, de comunicação e relacionamento, incorporando a Internet nessa reconstrução, como tijolo digital, é imperativo.

As companhias que souberem ser mais rápidas, adaptáveis e inovadoras ao desenvolver novas modalidades digitais e, ao mesmo tempo, souberem o momento e modelo exato do disponibilizá-las aos seus parceiros, clientes e mercado serão as empresas capazes de tirar vantagens mais longas de seus investimentos em internetização. Vale ressaltar que, na perpetuidade, essas vantagens não existem… portanto, como esse processo no mercado é sempre sazonal – justamente porque se dá em ondas na Web, aquelas que souberem antecipar os movimentos certos e, no momento certo, trocarem para as novas escadas certas, serão as grandes coroadas com ganhos gerados pela Internet.

Isso é temporário. Mas é permanente, porque em ondas. É só por um período de tempo finito. Mas é sempre uma grande oportunidade.

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