O bojo de ações tradicionais para o corte de despesas e custos e a suspensão arbitrária de investimentos (novos projetos, publicidade, inovação, novas tecnologias, novos produtos) demanda disciplina e fundamentação na sua implementação; caso contrário restarão seqüelas na condição competitiva das empresas no médio prazo. Estas iniciativas permitem realizar resultados e/ou ganhos imediatos, mas, ao não atacarem as ineficiências estruturais do modelo de negócio, podem comprometer os objetivos de longo prazo. Ou seja, cortar custos maus é bom, mas cortar custos bons é mau.
Cada vez mais, como já afirmou Gary Hamel, a competição se dá no âmbito dos modelos de negócios. Cada vez mais, complementamos que se dá também em quão bem se implementa, diferencia e gerencia esses modelos de negócios.
O desafio está justamente em, simultaneamente com as iniciativas de melhoria de eficiência, manter e desenvolver as competências críticas que, no momento de retomada econômica, sustentem o crescimento e a competitividade, gerando capacidade de reinvenção sistemática da empresa. Ou seja, os cortes não podem sangrar tanto a ponto de macular a capacidade criativa e geradora da empresa.
Neste contexto, é fundamental desenvolver uma visão integrada e abrangente que alinhe os esforços de gestão de custos.
Para isso, devem-se considerar alguns fatores, dentre os quais:
- a gestão de custos faz parte da estratégia da empresa, sendo necessário aferir os impactos decorrentes das iniciativas nos objetivos de negócio estabelecidos, evitando reduções de custos arbitrárias que afetam igualmente áreas de baixa e alta performance,
- a gestão de custos não é uma decisão arbitrária e, como tal, deve considerar a opção de se rever a estrutura e drivers de custos,
- existem oportunidades sinérgicas na gestão de custos, dado que os ganhos mais significativos podem ser atingidos através do SCM (Supply Chain Management), ou seja, a integração informacional e de processos da empresa com seu ecossistema de negócios,
- os ganhos de curto prazo devem financiar as iniciativas de longo prazo, garantindo o crescimento e longevidade da operação,
- as reduções de custos devem ser muito bem dimensionadas e priorizadas
- alguns tipos de investimentos, que podem ser “custos”, geram dinheiro, portanto não podem ser cortados (são os famosos custos de substituição, como digitalização de processos, e custos de oportunidade).
Algumas iniciativas com vieses de redução de custos e geração de competitividade em projetos voltados à otimização de workflow (processsos) – ERP, SCM, EAI, CRM, SFA, Portais, Mobilidade e Supply-Chain – ou otimização de infra-estrutura – Virtualização, ITaaS, Shared Services, Outsourcing e TI Verde, dentre outros, mostram que alguns ganhos são significativamente fundamentados, senão pelo retorno direto do projeto, por seu impacto quantificável nos demais processos e atividades da empresa, tais como:
- simplificação das operações e integração real do workflow, isto porque a otimização e estandardização dos processos possibilitam uma redução drástica das despesas,
- ganhos de eficiência a partir do approach self-service do B2E/E2B baseados na Internet, conjuntamente com a centralização das funções da área de recursos humanos, redução de custos de treinamento (e-learning, dentre outros) e o enxugamento administrativo
- gestão eficiente dos processos, gerando ganhos significativos através de melhorias introduzidas na utilização do ERP, SCM, EAI e Portais Corporativos, bem como redução de prazos, níveis de estoques – principalmente intermediários ou wip (work in process) – e ciclos de produção,
- rentabilização de ativos, gerando economias de investimentos e maiores níveis de produtividade e eficiência, principalmente depois do conceito de arquiteturas 3 camadas, além de EAI, XML, Servidores de Aplicação, Middleware, Portais Corporativos e componentização de aplicativos,
- otimização da relação entre os custos fixos e os variáveis, que ocorre, por exemplo, com a sub-contratação de serviços e a adoção de outsourcing, criando estruturas de custos mais flexíveis e mantendo foco no core business,
- redução de custos operacionais e de riscos, como por exemplo a partir da terceirização da infra-estrutura tecnológica, e portanto de pessoal, para IDCs, garantindo escala, flexibilidade, manutenção 24/7, segurança, dentre outros pontos constantes das SLAs,
- collaborative work, garantindo, via engenharia simultânea, eficiência e qualidade na produção dos projetos, menor nível de erros e consistência com as expectativas do cliente,
- capacidade de geração do conhecimento, ou seja, capacidade de aprender e armazenar conhecimento, alimentando a organização.
Portanto, a digitalização, que definimos como a aplicação das tecnologias digitais (TI, Internet, por exemplo) nos negócios, é um caminho inexorável para as empresas. Porque? Por que em economia (micro, principalmente), tudo o que, mantendo ou aumentando a competitividade, reduz custos é automático; ou seja, ocorre por osmose. Essa é a lógica da sobrevivência pela adaptação, que as espécies corporativas vêm aprendendo e utilizando por estarem involuntariamente submetidas ao processo de globalização dos mercados.
Assim, quando uma empresa toma decisões inexoráveis em função de redução de custos damos o nome de substituição lucrativa. Por exemplo, ao trocar um software antigo com custo alto de operação, por um mais adequado, com investimentos iniciais altos, porém com custos de operação mais baixos (fechando assim a conta positivamente ao longo do tempo) a empresa está fazendo essa substituição lucrativa.
Digitalizar empresas significa ERP + CRM + BI + SCM + EAI + EIS + E-Commerce + E-Learning + E-Procurement + KM + Intranets/Extranets/Websites/Portais Corporativos + Webservices… ou seja, qualquer ação de substituição ou redefinição de processos analógicos por digitais. É por isso que dizemos que, cada vez mais, Processos = Tecnologia.
A decisão de se digitalizar uma empresa deve ser sustentada pelas respostas de duas perguntas: Qual a vantagem competitiva que a empresa poderá aferir ao se digitalizar? Qual o valor gerado/protegido para o acionista?
Hoje, ainda, a tecnologia está razoavelmente dissociada de processos. Mas em pouco tempo serão uma só arquitetura. No universo da interoperabilidade total, da integração das cadeias produtivas e de valor e da standartização da tecnologia como meio, caberá aos gestores de TI entenderem como alinhar as estruturas que constroem, arquitetam, desenvolvem e implementam (infra-estrutura + processos), com as estratégias dos negócios para os quais trabalham.
A boa notícia é que os CIOs e CTOs participarão mais e mais das decisões estratégicas. A “má” é que também passarão a ser co-responsáveis pelo sucesso das estratégias, medidos em performance e resultados por modelos como o ITValue e BSC, suportadas por métricas como ROI e TCO.
As atuais condições econômicas constituem, também, uma oportunidade para aquelas empresas que estejam dispostas a enfrentar este desafio. As soluções existem e os benefícios são tanto maiores quanto a capacidade de adequar a gestão de custos às oportunidades oferecidas pela conjuntura e ao modelo de negócios praticado pela empresa.
