A HP comprou a EDS por U$ 13,9 bilhões, pagando perto de U$ 25 por ação. A HP diz que vai dobrar sua receita em serviços, que foi em torno de U$ 16 bi em 2007, contra U$ 21 bi da EDS e U$ 48 bi da IBM.
A HP quer competir com a IBM pela liderança em um mercado global que gira em torno de U$ 675 bi, com taxa de crescimento de 6,4%, segundo o Gartner. Ambas querem dominar um mercado cheio de indianos famintos.
Mesmo com a fusão, a receita da HP nos chamados serviços globais ainda estaria abaixo do projetado pela IBM no mesmo segmento.
A EDS tem boa presença em gestão de infra-estrutura e outsourcing de operações, mas nem tanto em gestão de aplicativos e consultoria, prática de maior valor agregado e EBTIDA médio, que a compra da Price trouxe à IBM.
Desde sempre consultoria não é business que fica na EDS. A empresa, que nasceu na GM, deu origem à AT Kearney, atualmente uma das mais respeitadas firmas independentes de consultoria estratégica. Com o spin-off, nada parecido ficou na EDS.
Essa é enésima tentativa da HP em se posicionar em serviços. Tentou várias vezes com a HP Consulting e também tentou comprar um monte de gente. Não conseguiu. No final de 2000 tentou comprar a Price por U$ 18 bi (dizem!), sem sucesso. Em 2002 a IBM levou a mesma Price por “módicos” U$ 3,5 bi.
Bill & Dave devem estar se revirando no caixão. Desde a saída de Carly Fiorina, quase pela porta dos fundos da HP, sua visão estratégica vem se tornando realidade a cada dia. O novo CEO – Mark Hurd – está colhendo os louros da estratégia de Carly (mais ou menos como a equipe econômica de Lula colhe os louros da política econômica de FHC).
Carly dizia que a HP tinha que evoluir e agregar valor à sua oferta. Também precisaria ganhar eficiência operacional, maior inteligência em cross-sell nos clientes e reduzir seus custos financeiros. E tinha também que consolidar logo sua posição em hardware, impressoras e demais caixas oriundas da confusa fusão com a Compaq, para poder deixar logo esse assunto para trás e tocar a vida para frente.
Não é só a IBM que é um desafio à HP. Esse mercado de consultoria é muito estranho. Parece que todas as empresas querem, ao mesmo tempo, aumentar a escala (de oferta, de clientes, de atuação global) e também aumentar margens… algo como uma boutique em larga escala. Isso me parece inconcebível, mas uma empresa espanhola de varejo de moda tem feito isso muito bem em seu setor de atuação – a Zara.
No mercado de consultoria de gestão, todo mundo quer ser Zara. Quer diferenciação com escala, ou seja, moda cool com preço baixo. Se a Zara consegue…
Ora, de um lado, McKinsey, Booz Allen, AT Kearney, BCG, Bain&Co e Monitor jogam o jogo do glamour intelectual. Consultoria estratégica é o que fazem. TI, para eles, só a estratégica, a chic.
A Accenture, por sua vez, quer ser tudo para todos. E faz de consultoria estratégica a outsourcing. E, por incrível que pareça, contrariando às máximas do posicionamento mercadológico, consegue se posicionar em todo o espectro da cadeia de serviços consultivos.
É aqui, nessa dimensão da Accenture, que a IBM entrou com a compra da Price. Aqui também está a Bearing Point (advinda da KPMG).
Com a compra da EDS, a HP não entra nesse clube tão diretamente. A EDS tinha um foco maior em serviços de TI, principalmente infra-estrutura. Sua compra não traz tarimba de consultoria de processos ou negócios à HP. A HP vai precisar desenvolver essa prática, mudar o modelo de negócio ou comprar mais alguém. E vale lembrar que a IBM se livrou de sua unidade de hardware e PCs, vendendo-a para a Lenovo. Ou seja, deu foco real em serviços.
Microsoft é entrante, assim como as demais produtoras de aplicativos de gestão e produtos de tecnologia, como Oracle e SAP. Elas têm seus aplicativos para vender e implementar e, geralmente, contam com os integradores (Accenture, IBM, Bearing Point, etc) como implementadores. Aqui, também, a EDS não era líder e sua compra não agrega tanta distinção à HP.
A operação da EDS era mais parecida com a chamada linha de serviços de TI de baixo valor agregado (ou IT Commodity Services), em que estão práticas como gestão de operações, outsourcing de infra-estrutura, gestão de call-center/SACs, etc. As indianas como Tata, Infosys e Wipro, por exemplo, crescem por fagocitose nesse lago, principalmente focadas no mercado offshore, e nadam de braçadas com o apoio de seu goveno.
Só para traçar um paralelo, a EDS no Brasil estava mais para CPM Braxis, Stefanini, DBA, TCS/Tata e Sonda Procwork (ainda que muitas dessas tenham foco claro em implementação de aplicativos como SAP), do que para Accenture e IBM.
Vamos ver o que vai acontecer. Só esperamos que Hurd e os mitos de Bill & Dave consigam promover uma integração menos custosa financeiramente e emocionalmente do que foi a integração HP-Compaq e que no minuto seguinte ao sinal verde da operação conjunta (que deve ser em Julho), a HP-EDS decida rapidamente seus focos, linhas de serviços e eventuais novas aquisições, a fim de evitar que tamanho gigante em custos e amplitude, seja, na verdade, um enorme saci em lucratividade e performance.
