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Performance Competitiva via Qualidade no Relacionamento com Clientes

Há cerca de 5 anos falava-se de CRM (Customer Relationship Management) como atualmente se fala de Sustentabilidade: ininterruptamente. Os benefícios, vantagens e resultados que a empresa poderia colher com o CRM eram pauta de reuniões estratégicas e comitês decisórios. Porém, o CRM não se consolidou ou passou por um ciclo de adoção por parte das empresas (como acontece com Sustentabilidade).

Tendências à parte, a não ser em setores específicos como telecom, financeiro e varejo, as práticas e conceitos de CRM não foram adotados em larga escala pelos mercados, de forma a impactar de forma significativa a vida das empresas. Um pouco em função da baixa representatividade do tema relacionamento com clientes na estratégia e nos cotidianos das empresas, mas muito em função de aspectos culturais arraigados e modelos de negócio onde o CRM não se encaixa ou não se mostra uma proposição metodológica (antes de ser uma ferramenta de negócios) interessante.

Porém, no contexto atual, em que as taxas históricas de crescimento de dois dígitos não conseguem mais ser mantidas com consistência, as margens de lucratividade se reduzem e a busca por diferenciação e agregação de valor via produtos e serviços personalizados são prementes, o tema Cliente renova-se e volta à tona, tanto em segmentos de mercado com movimentos de consolidação, como naqueles com alta competitividade pulverizada.
E o CRM, como roadmap estratégico do cliente na organização, é o passo que precisa (por desejo e por imposição) ser dado.
Critérios de Segmentação, Segmentação sem Critérios

Partindo do início, da primeira etapa do CRM – a Aquisição de Clientes -, temos como principal benefício a prospecção acurada de clientes e o aumento nas taxas de captação através da definição de nichos e sub-nichos de clientes segmentados e clusterizados por variáveis de relevância. Os métodos de segmentação são a forma como a empresa enxerga o mercado e consequentemente como se organiza internamente, portanto de extrema importância estratégica.

Olhando para trás, os critérios de segmentação que nasceram com o marketing como classe social, idade, região, etc (e utilizados como dogmas até hoje) partem de premissas que fizeram sentido em um ambiente mais linear e estático, industrial. Uma análise mais cuidadosa do contexto de compra atual, e continuamente novo, mostra que nem sempre as mesmas âncoras mantêm as empresas nos lugares certos.

Segmentar clientes por idade faz sentido? Para muitas empresas e alguns setores pode ser a melhor forma, decididamente. Porém, o que dizer de uma criança de 8-10 anos que conhece mais tecnologia que os próprios pais? Qual o papel desse público nas estratégias de empresas de segmentos eletroeletrônicos, telefonia celular, computadores, etc? Será que este não é um dos principais influenciadores e até agente de potencialização de adoção de tecnologia por consumidores de outras idades, principalmente os pais?

Algo a se pensar. A segmentação nesse caso, e na maioria dos casos, é diferenciadora por estar balizada em critérios qualitativos e intangíveis que transcendem variáveis objetivas e “cadastrais”.

Empresa Adaptada, Empresa a se Adaptar

Assim como a tecnologia ideal é desenvolvida para se adaptar a forma como os consumidores realizam uma determinada atividade, a empresa, da mesma forma, deve se adequar ao jeito de seus clientes, como eles pensam, escolhem, compram, vivem… Essa decisão – partindo inicialmente da conscientização da infinidade de formas como os consumidores podem ser agrupados em função de suas afinidades meta-combinadas – impacta diretamente a arquitetura organizacional e job descriptions de cada colaborador envolvido em atividades que diretamente ou indiretamente tratem do cliente.

Uma decisão crítica e de grande impacto na corporação. Porém, modelos de negócio e chassis competitivos diferenciados muitas vezes são a garantia de perenidade que a empresa necessita para sobreviver em ambientes cada vez mais caóticos (vide case Dell). Porém, não basta a adoção de uma nova arquitetura, mas é crucial que exista a flexibilidade e agilidade para a mudança e readaptação conforme a mudança no comportamento do consumidor.

O R do CRM

Olhamos o CRM até agora pelo viés do marketing e da comunicação, com uma forte dose de BI (Business Intelligence) na principal etapa do relacionamento com o cliente para a maioria das empresas, a aquisição. Porém, quando olhamos a etapa seguinte, o relacionamento com o cliente propriamente dito, onde a maioria dos processos de CRM se estrutura (atendimento, solução de problemas, interação, fidelização, cross-sell, up-sell, experimentação, retenção etc) o diagnóstico é diferente.

Um paralelo entre um namoro e um casamento é pertinente para representar cada uma das etapas: enquanto no primeiro momento (aquisição), a sedução, encantamento, e conquista é o mais relevante, no segundo (o relacionamento), outras habilidades como atenção, respeito e cumprimento de promessas são necessários para a conquista da fidelidade. Habilidades paradoxais que a empresa deve possuir para conduzir seus clientes pelo melhor customer life cycle possível, que, por um lado, otimize as margens de lucratividade e, por outro, gere a satisfação do cliente.

Relacionamentos Flexíveis em Regras Claras

Nesse âmbito, a normatização, a existência de regras claras, a transparência, a moralidade e a ética são essenciais para gerar um senso de justiça, uma percepção de que ambos os lados estão ganhando e que a relação é positiva e é do interesse mútuo que ela continue. Um esclarecimento é necessário: não se trata de normatizar a relação de forma homogênea para todos os públicos, mas sim de tratar de forma igual os desiguais, adotando para cada perfil de cliente um determinado conjunto de políticas e diretrizes que sejam respeitadas.

A partir dessa equação, reduzem-se consideravelmente os impulsos para o cancelamento, abandono, mudança ou saída de clientes – que geram os processos de retenção nem sempre atrativos financeiramente para a empresa – e potencializa-se a evolução de clientes para estágios avançados de relacionamento através de cross-sell, up-sell, premiação, bonificação, promoção, etc.

Em uma frase, por que adotar o CRM é importante?

A partir destes benefícios associados a uma Visão Única do Cliente (a capacidade de identificar o cliente em todos os momentos de sua interação com a marca em qualquer canal, por qualquer mídia) as empresas estarão capacitadas para, primeiro, gerenciar de forma organizada e racional, como uma entidade única, o relacionamento com cada um de seus clientes e, finalmente, mensurar o valor que cada cliente trás para a empresa.

Assim, a decisão pela continuidade, ampliação, aprofundamento ou encerramento do relacionamento cliente-empresa poderá acontecer de forma mais consensual… e não apenas unilateral por parte de um cliente satisfeito com a qualidade do produto, mas insatisfeito com a qualidade do relacionamento.

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